#ClimateChange – Rôle de la psychologie face au changement climatique.

Nielsen et al. (2020) invitent à réfléchir au rôle de la psychologie face au changement climatique.
Les individus et les ménages peuvent être impliqués à différents niveaux et rôles en tant que :
  1. consommateurs, en arbitrant leurs propres achats et influençant le marché ;
  2. investisseurs / producteurs, en réduisant les GES par des systèmes de production d’énergie bas carbone ou en investissant dans des objets durables ;
  3. membres d’organisations qui produisent ou peuvent affecter les émissions et qui peuvent être soumises à une influence interne ;
  4. membres d’une communautés (social, culturel ou religieuse) en agissant collectivement ;
  5. citoyens, en influençant les politiques à différents niveaux.
Les psychologues, en collaboration avec d’autres disciplines peuvent apporter leur expertise en analysant les décisions et actions :
  • qui peuvent réduire considérablement les émissions (potentiel technique élevé),
  • que les gens peuvent être efficacement encouragés à prendre (plasticité comportementale élevée),
  • et pour lesquels des actions efficaces seront encouragées plutôt que bloquées par les forces politico-économico-culturelles (faisabilité d’initiative élevée).
Et vous, comment pensez-vous agir à votre niveau ?
REFERENCE :
  • Centola, D. (2021). Change: How to Make Big Things Happen. Little, Brown Spark.
  • Nielsen, K. S., Clayton, S., Stern, P. C., Dietz, T., Capstick, S., & Whitmarsh, L. (2020). How psychology can help limit climate change. American Psychologist. https://doi.org/10/ggptz

#SocialEmotion – La distanciation sociale ou comment mettre à l’écart…

???????? Notre humanité a un besoin impérieux de lien social et de bienveillance, et ce n’est pas la “distance physique” nécessaire aujourd’hui pour préserver les plus faibles et plus menacés, qui doit nous faire oublier d’entretenir ces “contacts” non physiques, émotionnels et affectifs
???? ⚙️ Dans cette période de confinement actuelle, de nombreuses personnes reprennent le terme “distanciation sociale”, utilisé à tort et à travers en galvaudant son sens sociologique.
⚙️ La distanciation permet de prendre du recul dans nos rapports humains pour mieux les penser (Elias, Adorno, Bourdieu) et il ne s’agit aucunement de s’éloigner physiquement d’un autre…
???? Donc, soyons proches socialement ???? amis, voisins, inconnus… Cette bienveillance implique aussi de l’empathie
???????? La bienveillance se définit selon le dico CNRTL : “1. Sentiment qui porte à vouloir du bien à autrui” et “2. Disposition favorable envers quelqu’un (souvent d’un rang ou d’un âge moindre)”.
???? Il s’agit donc bien là d’une propension d’une personne à vouloir parler, penser et agir pour le bien des Autres.
Une lecture passionnante sur notre relation à la Terre et les Émotions :
“Nos origines en tant qu’espèce se trouvent dans l’univers, qui est à la fois ordonné et chaotique. Plus nous comprenons la nature de notre univers et de notre cosmos, plus nous voyons que la vie sur la planète Terre est le résultat de forces puissantes qui se construisent et détruisent sur des milliards d’années. L’univers est un lieu de mouvement agité et sans fin. Le mot «émotion» trouve son origine dans le latin movēre, «bouger» et ēmovēre, «agiter, déranger». Je soutiens donc que cela fait de l’univers un lieu «émotionnel». Les émotions sont définies comme «ce qui nous émeut» ou affecte…”
Albrecht, G. A. (2019). Earth Emotions: New Words for a New World. Cornell University Press; JSTOR.
???? Qu’en pensez-vous ?

#PositiveBias – Le POTENTIEL des contenus qui seraient plus POSITIFS ????????

⚙️???? Une étude récente et transnationale (Soroka et al., 2019) a montré clairement l’omniprésence des biais de négativité en moyenne chez les individus, ce qui permet d’expliquer la tendance des NEWS, en recherche d’audience, à être principalement négatives.

Cela met aussi en évidence le POTENTIEL des contenus qui seraient plus POSITIFS ????????

????????Bien souvent les critiques ont un impact plus important que les compliments et les mauvaises nouvelles attirent souvent plus l’attention que les bonnes.????

La raison en est que les événements négatifs ont un impact plus important sur notre cerveau que les événements positifs. C’est le biais négatif (ou effet de négativité), et cela peut avoir un effet puissant sur notre comportement, nos décisions et bien sûr nos relations (voir références plus bas).????????

Nous ressentons la piqûre d’un reproche plus puissamment que nous ressentons le plaisir du compliment.????

???? Les émotions négatives sont donc plus porteuses sur les réseaux sociaux et expliquent pourquoi certains vont chercher plus facilement à critiquer et développer cette animosité ⚠️

Dans presque toutes nos interactions, nous sommes plus susceptibles de remarquer des choses négatives et de nous en souvenir plus tard. De plus, le biais de négativité fournirait un avantage évolutif, car il est plus efficient pour la survie d’éviter un stimulus nuisible que de poursuivre un stimulus potentiellement utile…

Une étude (Norris, 2019) sur le sujet apporte des éclairages complémentaires, et souligne l’importance du biais de négativité pour le fonctionnement humain.  Des personnes plus névrosées ont montré un biais de négativité maintenu en tant que “faux souvenirs”, ce qui suggère que la névrose peut augmenter la rumination associée aux mots de liste négatifs (Du et al., 2018) Les personnes souffrant d’anxiété et de dépression montrent un biais attentionnel envers les stimuli négatifs (Cisler et al. 2009; Mobini & Grant, 2007).

Plus de 180 biais cognitifs ont été recensés et il est important de préciser que nous ne sommes pas tous sujets aux même heuristiques de pensée. Ce sont des constructions socio-cognitives fines qui nous permettent une adaptation à notre environnement (besoin d’affiliation, de sécurité, de reconnaissance, l’aversion aux pertes, etc.). 

???? Cependant, nous pouvons nous en extraire en donnant plus de TEMPS à notre, nos réflexions. Le système 1 automatique hijack le circuit décisionnel et peut se laisser envahir par nos habitudes, entourage et émotions (les nôtres et celles des autres). En donnant au système 2 plus lent, le temps nécessaire pour contrebalancer les automatismes… Un troisième système pourrait être utile selon Borst & Houdé, le système d’inhibition, qui fournirait la métacognition nécessaire pour choisir le système réflexif.???????? https://www.linkedin.com/posts/davidmusseau_neuropedagogie-trainbrain-cognitivebias-activity-6572028522456465408-0bQj

Il est toujours utile en ces moments anxiogènes de prendre conscience de nos forces et nos capacités transformatrices de chaque jour… non pas seul mais avec celles et ceux qui nous entourent

☀️???? La tendance tragicomique-anxiogène du traitement médiatique vient rencontrer notre faible capacité parfois à prendre du temps pour réfléchir au monde qui nous entoure…

Donnons des armes à notre liberté en déployant notre pensée critique hashtagCriticalThinking https://www.linkedin.com/posts/davidmusseau_decisionmaking-criticalthinking-activity-6624974376796205056-sCTU

☀️ Offrons-nous un peu d’air en osant plus d’émotions positives !
Qu’en dites-vous ?????

#WellBeing #EmotionalIntelligence #COVID-19

REFS non exhaustives :

– Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C., & Vohs, K. D. (2001). Bad is Stronger than Good. Review of General Psychology, 5(4), 323–370.

– Cisler, J. M., Bacon, A. K., & Williams, N. L. (2009). Phenomenological characteristics of attentional biases towards threat: A critical review. Cognitive Therapy and Research, 33(2), 221–234.

– Du, J., Huang, J., An, Y., & Xu, W. (2018). The Relationship between stress and negative emotion: The Mediating role of rumination. Clinical Research and Trials, 4(1).

– Festinger, L., Schachter, S., & Back, K. (1950). Social pressures in informal groups; a study of human factors in housing. Harper.

– Himmelfarb, S. (1974). Jones, E. E., Kanouse, D. E., Kelley, H. H., Nisbett, R. E., Valins, S., and Weiner, B. Attribution: Perceiving the Causes of Behavior. Morristown, N. J.: General Learning Press, 1971, 1972. Behavioral Science, 19(3), 213–215.

– Knobloch-Westerwick, S., Mothes, C., & Polavin, N. (2020). Confirmation Bias, Ingroup Bias, and Negativity Bias in Selective Exposure to Political Information. Communication Research, 47(1), 104–124.

– Lewicka, M., Czapinski, J., & Peeters, G. (1992). Positive-negative asymmetry or ‘When the heart needs a reason.’ European Journal of Social Psychology, 22(5), 425–434.

– Mobini, S., & Grant, A. (2007). Clinical implications of attentional bias in anxiety disorders: An integrative literature review. Psychotherapy: Theory, Research, Practice, Training, 44(4), 450–462.

– Norris, C. J. (2019). The negativity bias revisited: Evidence from neuroscience measures and an individual differences approach. Social Neuroscience, 1–15.

-Oravecz, Z., Dirsmith, J., Heshmati, S., Vandekerckhove, J., & Brick, T. R. (2020). Psychological well-being and personality traits are associated with experiencing love in everyday life. Personality and Individual Differences, 153, 109620.

– Peeters, G. (1971). The positive-negative asymmetry: On cognitive consistency and positivity bias. European Journal of Social Psychology, 1(4), 455–474.

– Rozin, P., & Royzman, E. B. (2001). Negativity Bias, Negativity Dominance, and Contagion. Personality and Social Psychology Review, 5(4), 296–320.

– Schwartz, S. H. (2014). Negativity bias and basic values. Behavioral and Brain Sciences, 37(3), 328–329.

– Soroka, S., Fournier, P., & Nir, L. (2019). Cross-national evidence of a negativity bias in psychophysiological reactions to news. Proceedings of the National Academy of Sciences, 116(38), 18888–18892.

– Taylor, S. E. (1991). Asymmetrical effects of positive and negative events: The mobilization minimization hypothesis. Psychological Bulletin, 110(1), 67–85.

????????Un “neuro-leadership” pour valoriser, engager et inspirer…????☀️

Comment comprendre nos interactions, et en particulier celles sur nos lieux de travail ?

A chaque fois que nous interagissons avec quelqu’un, nous répondons à certains besoins sociaux et en occultons d’autres. Ainsi, nos propos et nos comportements peuvent déclencher de la motivation pour certaines personnes, mais peuvent aussi malheureusement les amener à se bloquer et ne plus agir…

La théorie économique qui prétend que les individus sont des décideurs “purement rationnels” (homo oeconomicus) est clairement dépassée (Simon, 1955). Les personnes sont fortement motivés par les informations sociales et les motivations sociales, sous une certaine forme de menaces et de récompenses dans le cerveau.

Les leaders qui reconnaissent cela et réduisent les menaces en favorisant aussi les récompenses dans chacun des 5 domaines auront beaucoup plus de succès que ceux qui s’attendent à ce que les gens “suppriment” leurs émotions et leurs besoins sociaux (Gross, 2003). La suppression est d’ailleurs une stratégie de régulation ineffective et coûteuse, qui tend à aggraver les émotions et à réduire davantage le fonctionnement cognitif (Ochsner, 2008 ; Webb et al., 2012).

La recherche en psychologie sociale ainsi que les progrès nombreux dans les neurosciences, montrent clairement que les leaders peuvent maximiser l’engagement et générer des comportements et actions durables en interagissant positivement avec leurs collègues ou les membres de leur équipe (Kuhlmann & Kadgien, 2018; Waldman et al., 2017).

Je vais vous présenter ici 5 principaux domaines qui importent pour un neuro-leadership inspirant, sublimant et bienveillant (Ashkanasy & Dorris, 2017; Bies et al., 2016, Mayer et al., 2016; Ryan & Deci, 2019)…

Ce modèle définit 5 domaines d’expérience qui activent de fortes menaces et/ou récompenses dans le cerveau, influençant un large éventail de comportements humains :

Le statut, la sûreté, l’autonomie, le sentiment d’appartenance et l’équité.

Statut (comment on peut se distinguer des autres)

Certains leaders peuvent éroder le sentiment de “statut” de leurs employés s’ils gaspillent de nouvelles idées ou s’attribuent le mérite du travail des autres. Les neuro-leaders vont valoriser ce statut en partageant les réalisations des employés avec l’ensemble de l’équipe – ou mieux encore, en donnant à leurs employés la parole pour le faire eux-mêmes.

Sûreté (peur de l’inconnu)

Les humains aiment par nature savoir ce qui va se dérouler, et ainsi comprendre leur environnement. Des menaces sur cette sûreté peut survenir lorsque les rôles ou responsabilités ne sont pas totalement clairs et lorsque des réunions se prolongent indéfiniment. Les neuro-leaders vont faire connaître leurs attentes dans la mesure du possible, en fixant des ordres du jour clairs et des calendriers précis pour les réunions, en s’y tenant.

Autonomie (contrôle propre sur son travail)

S’impliquer dans le moindre détail du travail des membres de leur équipe (micro-management) va menacer l’autonomie de ces personnes. Les neuro-leaders accordent aux employés le temps et l’espace nécessaire pour faire leur travail, sans entraves. Ils envoient un signal beaucoup plus gratifiant de confiance et apprécient la capacité chacun/e à faire avancer les projets.

Appartenance (sentiment d’être dans un groupe)

Des groupes internes ou externes apparaissent constamment au travail et l’objectif est d’élargir le groupe interne et de réduire l’externe. L’appartenance est le sentiment que nous appartenons, sommes dans un groupe. Les neuro-leaders vont utiliser un langage tel que “nous” et “notre” pour promouvoir ce sentiment, au lieu de “vous”, “moi” ou “eux”, qui indique une frontière claire entre les groupes.

Justice (ressentir intrinsèquement un sentiment d’équité et d’égalité)

Justification factuelle face au libre-arbitre. Quand les employés ne perçoivent pas l’image complète et commencent à inventer leurs histoires propres, cela peut augmenter les chances qu’ils se sentent lésés. Les neuro-leaders vont promouvoir l’équité par la transparence. Par exemple, lors de prises de décisions, les neuro-leaders vont communiquer leur processus de réflexion pour choix plutôt qu’un autre. Les feedbacks donnés aux membres de leur équipe est aussi un élément propre à développer ce sentiment.

????Ces 5 domaines ont donc tous un impact sur la perception d’une personne envers une situation sociale, qu’elle soit menaçante ou gratifiante.

✅ La “douleur sociale” est traitée dans le cerveau de la même manière que la douleur physique. Être exclu d’un jeu ou regarder la photo de quelqu’un qui vient de rompre une relation avec vous, “fait mal” et engage également des régions cérébrales très similaires à celles activées quand vous êtes physiquement blessé (Eisenberger, 2012).

De même, le rejet social ou l’ostracisme peuvent entraîner une augmentation de l’inflammation dans le corps (Slavich et al., 2010) et des conséquences négatives sur la santé mentale telles que la dépression (Williams & Nida, 2011).

Des preuves récentes sont allées encore plus loin, montrant que les personnes qui ont pris de l’acétaminophène, un analgésique physique, pendant trois semaines ont signalé des niveaux réduits de douleur sociale et ont montré des réponses neuronales réduites dans les régions du cerveau impliquées dans la douleur associée au rejet social par rapport à celles qui avait pris un placebo (DeWall et al., 2010). Tout comme l’expérience directe du rejet social active les circuits de la douleur dans le cerveau, il en va de même pour l’observation d’un rejet social (Masten et al., 2010).

✅ Ainsi, la prise en compte des réponses et des besoins sociaux et émotionnels joue un rôle, en aidant les personnes à collaborer et à se comprendre avec succès. Cela est particulièrement pertinent pour les personnes occupant des postes de direction, ou managers, car favoriser et soutenir des expériences enrichissantes, telles qu’un sentiment de connectivité entre les employés, est crucial pour le bien-être et la satisfaction au travail.

D’ailleurs, des recherches récentes citent l’incivilité des collègues de travail non seulement comme une cause de détresse et de problèmes accrus sur le lieu de travail, mais aussi comme entraînant un effet de transfert, où le stress du travail est transféré à la maison, ce qui a un impact négatif sur les relations personnelles (Ferguson, 2012).

✅ Les capacités sociales des membres de l’équipe sont de la plus haute importance pour améliorer les performances. “L’intelligence collective”, ou la performance d’un groupe de personnes dans un large éventail de tâches, ne dépend pas de la présence d’une ou de plusieurs personnes intelligentes dans le groupe, mais est directement liée à des facteurs tels que la sensibilité sociale des membres du groupe et l’égalité du temps de parole donné à chacun membre du groupe (Woolley et al., 2010).

⚙️ ???? La démarche complète d’un “neuro-leader” va permettre aux employés de se sentir valorisés, engagés et inspirés pour pouvoir s’engager dans leur travail et accroître leur bien-être.

➡️ Un tel leader utilise ses intelligences cognitive, sociale et émotionnelle pour sublimer les interactions avec son entourage ????????

Comment mettre en place cette démarche complète dans votre entreprise ?

Et si nous en parlions ? ????????

Références :

– Ashkanasy, N. M., & Dorris, A. D. (2017). Emotions in the Workplace. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 67–90.

– Bies, R. J., Tripp, T. M., & Shapiro, D. L. (2016). Abusive leaders or master motivators? “Abusive” is in the eye of the beholder. In N. M. Ashkanasy, R. J. Bennett, & M. J. Martinko (Eds.), SIOP organizational frontiers series. Understanding the high-performance workplace: The line between motivation and abuse (p. 252–276). Routledge/Taylor & Francis Group.

– Dewall, C. N., Macdonald, G., Webster, G. D., Masten, C. L., Baumeister, R. F., Powell, C., Combs, D., Schurtz, D. R., Stillman, T. F., Tice, D. M., & Eisenberger, N. I. (2010). Acetaminophen reduces social pain: behavioral and neural evidence. Psychological science21(7), 931–937.

– Eisenberger, N. I. (2012). The pain of social disconnection: examining the shared neural underpinnings of physical and social pain. Nature Reviews Neuroscience, 1, 421-434.

– Ferguson, M. (2012). You cannot leave it at the office: Spillover and crossover of coworker incivility. Journal of Organizational Behavior, 33 (4), 571–588.

– Gross, J. (2003). The social consequences of expressive suppression. emotion 3 (1), 48–67.

– Kuhlmann, N., & Kadgien, C. A. (2018). Neuroleadership: Themes and limitations of an emerging interdisciplinary field. Healthcare Management Forum, 31(3), 103–107.

– Masten, C. L., Eisenberger, N. I., Pfeifer, J. H., & Dapretto, M. (2010). Witnessing peer rejection during early adolescence: neural correlates of empathy for experiences of social exclusion. Social Neuroscience5(5-6), 496–507.

– Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The Ability Model of Emotional Intelligence: Principles and Updates. Emotion Review, 8(4), 290–300.

– Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2019). Brick by Brick: The Origins, Development, and Future of Self-Determination Theory. In Advances in Motivation Science (Vol. 6, pp. 111–156). Elsevier.

– Simon, H. A. (1955). A Behavioral Model of Rational Choice. The Quarterly Journal of Economics69(1), 99.

– Slavich, G. M., Way, B. M., Eisenberger, N. I., & Taylor, S. E. (2010). Neural sensitivity to social rejection is associated with inflammatory responses to social stress. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America107(33), 14817–14822.

– Waldman, D. A., Ward, M. K., & Becker, W. J. (2017). Neuroscience in Organizational Behavior. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 425–444.

– Webb, T. L., Miles, E., & Sheeran, P. (2012). Dealing with feeling: A meta-analysis of the effectiveness of strategies derived from the process model of emotion regulation. Psychological Bulletin138(4), 775–808.

– Williams, K. D., & Nida, S. A. (2011). Ostracism: Consequences and coping. Current Directions in Psychological Science, 20 (2), 71–75.

– Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., & Malone, T. W. (2010). evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330 (6004), 686–688.

????????La Motivation Intrinsèque comme levier de l’Engagement ???? ⚙️

???????? Quels pourraient être les comportements à adopter par un manager pour favoriser l’engagement et le bien-être des membres de son équipe ? ☀️???? ⚙️
Selon la théorie dite d’auto-determination (Self-Determination Theory, Deci & Ryan, 2019), la meilleure solution consiste à satisfaire des besoins principaux : l’autonomie, la compétence et le sentiment d’appartenance, car ils développent la motivation intrinsèque.

☀️ Ces besoins sont nécessaires pour un fonctionnement intégratif et vraiment auto-régulé.

  1. Accepter, reconnaître et prendre en compte la perspective des membres, tout en reconnaissant leurs sentiments et émotions (Intelligence émotionnelle plus encore que l’empathie) ; ????

  2. Expliquer le choix rationnel et les raisons derrière chaque demande et décisions (feedbacks) ; ⚖️

  3. Offrir des choix. ♻️

⚠️ À l’opposé, les comportements à éviter, qualifiés de contrôle psychologique, sont :

  1. Culpabiliser l’autre ;
  2. Avoir recours aux menaces ;
  3. Manipuler l’autre en lui offrant des récompenses contingentes ;
  4. Donner des ordres de façon autoritaire.
Comment abordez-vous ces enjeux ? Parlons-en ????????
Refs :
– Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
– Deci, E. L., Ryan, R. M., & Vallerand, R. J. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Contemporary Sociology, 17(2), 253.
– Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2019). Brick by Brick: The Origins, Development, and Future of Self-Determination Theory. In Advances in Motivation Science (Vol. 6, pp. 111–156). Elsevier.

Comment développer sa pensée et son esprit critique – Critical Thinking

????☀️ Comment développer sa pensée et son esprit critique face au déferlement incessant d’informations et contre-informations sur toutes les plateformes de réseaux sociaux?????⚙️
1. Poser des questions et être prêt à se questionner de façon différente. ????
2. Définir les termes : termes clairs et concrets plutôt que termes vagues. ⚖️
3. Examiner les preuves : des données empiriques répliquées. ????
4. Analysez les hypothèses et les préjugés – les nôtres et ceux des autres. ????
5. Évitez le raisonnement émotionnel : sentiments importants, mais ne doivent pas se substituer à une analyse minutieuse des arguments et des preuves. ????
6. Ne pas trop simplifier : au-delà de l’évidence contre une pensée simpliste (anecdotes). ????
7. Considérer d’autres explications ou hypothèses, de manière créative vers explications possibles. ♻️
8. Tolérer l’incertitude : comprendre que nous n’avons peut-être pas la réponse parfaite à un problème pour le moment et que nous ne l’aurons peut-être jamais.
⚠️????⚙️ La pseudoscience promet des réponses, raison pour laquelle elle est si populaire… La science nous donne des probabilités qui suggèrent qu’une réponse est meilleure qu’une autre – pour le moment – et un jour nous devrons peut-être changer d’avis.????♻️
Et vous ?
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* A lire sur le Critical Thinking
– Bainbridge, T. F., Quinlan, J. A., Mar, R. A., & Smillie, L. D. (2019). Openness/Intellect and Susceptibility to Pseudo-Profound Bullshit: A Replication and Extension: Openness and Pseudo-Profound Bullshit. European Journal of Personality, 33(1), 72–88.
– Dalton, C. (2016). Bullshit for you; transcendence for me. A commentary on “On the reception and detection of pseudo-profound bullshit.” Judgment and Decision Making, 11(1), 121–122.
– Farina, M., Zimmerman, G., & Pasquinelli, E. (2018). Esprit Scientifique, esprit Critique: Tome 2, Un projet pédagogique pour la classe Cycle 4 et 2nde (Editions le Pommier).
– Hitchcock, D. (2017). Critical Thinking as an Educational Ideal. In D. Hitchcock, On Reasoning and Argument. Springer International Publishing, Vol. 30, pp. 477–497.
– Moukheiber, A. (2019). Votre cerveau vous joue des tours (Allary éditions).
– Nilsson, A., Erlandsson, A., & Västfjäll, D. (2019). The Complex Relation Between Receptivity to Pseudo-Profound Bullshit and Political Ideology. Personality and Social Psychology Bulletin, 45(10), 1440–1454.
– Pennycook, G., Cheyne, J. A., Barr, N., Koehler, D. J., & Fugelsang, J. A. (2015). On the Reception and Detection of Pseudo-profound Bullshit. Judgment and Decision Making, 10(6), 16.
– Pfattheicher, S., & Schindler, S. (2016). Misperceiving Bullshit as Profound Is Associated with Favorable Views of Cruz, Rubio, Trump and Conservatism. PLOS ONE, 11(4), e0153419.
– Sagan, C. (1997). The demon-haunted world: Science as a candle in the dark (Headline Book Publishing).
– Tavris, C. (2011). Psychobabble and biobunk: Using psychological science to think critically about popular psychology (3rd ed.). [Reviews from the TLS, The New York Times, and other publications.] Upper Saddle River, NJ: Pearson.
– Zimmermann, G., Pasquinelli, E., & Farina, M. (2017). Esprit scientifique, esprit critique: Tome 1, Un projet pédagogique pour l’école primaire Cycles 2 et 3 (Editions le Pommier).

Contexte et Émotions dans l’Appréciation d’une Situation de Supervision Abusive

WorkEngagement

???? Comment des facteurs contextuels sociaux peuvent influencer notre regard sur les comportements abusifs de leaders ou managers (Bies et al., 2016) ?

???? 1. La réussite du manager à développer ses employés.

Même lorsqu’il formule des critiques sévères ou lorsqu’il est insistant, certains employés considèrent cette expérience plus positivement et potentiellement comme motivante.

???? 2. Avec la Confiance dans le manager…

Les remarques sur la performance de la part du manager seront considérées comme motivantes (faire de mon mieux) plutôt que malveillantes (m’intimider).

⚖️ 3. Explications fournies sur les motifs guidant le comportement du manager…

Car les managers doivent être considérés comme justes et sincères pour réduire les perceptions de supervision abusive, en amenuisant l’insincérité.

???? 4. Opinions de l’entourage professionnel sur le manager

Les commentaires des collègues et des membres de l’équipe sur la façon dont ils sont traités équitablement, ou leur expérience, influencent les perceptions d’équité des autres et les perceptions de supervision abusive.

????⚙️ Le développement des habilités de l’Intelligence Émotionnelle semble apporter des atouts non négligeables dans l’espace de travail.

hashtagWellBeing hashtagAbusiveSupervision hashtagEmotionalIntelligence

REF: 

  • Ashkanasy, N. M., & Dorris, A. D. (2017). Emotions in the Workplace. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 67–90.
  • Bies, R. J., Tripp, T. M., & Shapiro, D. L. (2016). Abusive leaders or master motivators? “Abusive” is in the eye of the beholder. In N. M. Ashkanasy, R. J. Bennett, & M. J. Martinko (Eds.), SIOP organizational frontiers series. Understanding the high-performance workplace: The line between motivation and abuse (p. 252–276). Routledge/Taylor & Francis Group.
  • Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The Ability Model of Emotional Intelligence: Principles and Updates. Emotion Review, 8(4), 290–300

Pourquoi et Comment Modifier nos Comportements Face à l’Urgence Climatique ?

♻️???? ???? Ensemble, nous pouvons atteindre des objectifs que nous ne pourrions jamais atteindre à titre individuel ????♻️???? ☀️
Un début d’année calendaire et notre cycle de pensée semble repartir sur des “bonnes” résolutions… illusions ? ???? ⚙️
Une idée centrale de la psychologie sociale est que le comportement humain dans de nombreuses situations ne peut être compris que comme un comportement “ancré” dans un contexte social plus large (Cialdini, 2002; Schultz et al, 2018) ????
Ainsi, nous adoptons certains comportements parce que nous pensons que d’autres personnes les attendent ou parce que ces comportements nous aident à démontrer notre appartenance à des groupes sociaux. Ces groupes auxquels nous appartenons façonnent aussi notre façon de voir le monde qui nous entoure.
Sur la question climatique, nous avons tendance à adopter une certaine vision du changement climatique en fonction de la catégorie politique à laquelle nous nous identifions (Kahan, 2015). Aussi, nous sommes fiers lorsque notre groupe protège l’environnement (Harth et al., 2013).
???????? Nos croyances et nos émotions ne peuvent alors être comprises, que parce que nous sommes “socialement ancrés”☀️???? ???? Comment pouvons-nous sortir de cet “ancrage” et découvrir d’autres points de vue pour y réfléchir ????
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Surtout bravo au travail de Fred Martins, artiste nigérian, à découvrir et encourager ???????? pour ses œuvres engagées : https://www.facebook.com/fredmartins.me/ https://www.flickr.com/photos/fredmartinx/
REFS:
– Cialdini, R. B., & Goldstein, N. J. (2002). The Science and Practice of Persuasion. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 43(2), 40–50. https://doi.org/10/c3t88j – Clayton, S., & Manning, C. (2018). Psychology and Climate Change (Academic Press). Elsevier. https://doi.org/10.1016/C2016-0-04326-7 – Harth, N. S., Leach, C. W., & Kessler, T. (2013). Guilt, anger, and pride about in-group environmental behaviour: Different emotions predict distinct intentions. Journal of Environmental Psychology, 34, 18–26. https://doi.org/10/f4zqv6 – Kahan, D. M. (2015). Climate-Science Communication and the Measurement Problem. Political Psychology, 36(S1), 1–43. https://doi.org/10/f64dcd – Schultz, P. W., Nolan, J. M., Cialdini, R. B., Goldstein, N. J., & Griskevicius, V. (2018). The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms: Reprise. Perspectives on Psychological Science, 13(2), 249–254. https://doi.org/10/gdfgmx

Leadership “toxique” et management délétère…

Le leader “toxique” inclut un grand nombre de mauvaises pratiques, actions et comportements délétères.

Les traits de personnalité pathologiques, comme les 3 classiques “Dark Triad” (Paulhus & Williams, 2002) = Narcissisme, Machiavélisme et Psychopathie, sont des éléments particuliers dans les attitudes de ces bad leaders qui ont montré leur existence dans certaines organisations avec leur cortège de conséquences dramatiques pour les individus et les entreprises (Cohen, 2016; Kaiser et al., 2015; LeBreton et al., 2018).

Les traits les plus fréquents de ces « bad leaders » sont la fausseté, le mensonge et la tricherie, ainsi que l’absence de sens moral. Ces leaders peuvent se considérer davantage à leur propre service qu’au service des autres, par exemple en cherchant à satisfaire des besoins démesurés de statut social et d’estime d’eux-mêmes.

Les leaders peuvent être narcissiques à des degrés divers, les plus graves étant « capables de se montrer extrêmement charmants, manipulateurs et cruels envers les autres quand il en va de leur intérêt personnel de l’être » (House & Howell, 1992, p. 98). Leurs subordonnés peuvent perdre leur sens critique, devenir soumis, voire dépendants… Un syndrome d’hybris peut même apparaître chez certains CEO, infectés par l’orgueil et des comportements parfois violents et démesurés. En plus d’une dimension psycho-pathologique, l’hybris contient également une dimension éthique (Petit & Bollaert, 2012).

L’hypocrisie, la fausseté ou l’inauthenticité caractérisent certains. Ils peuvent se donner l’apparence du leader transformationnel en agissant en réalité à des fins différentes, de manière manipulatoire…

????⚙️ La liste des vices dominants étudiés par la littérature est bien longue (Chandler, 2009; Erickson et al., 2015; Krasikova et al. 2013; Schyns & Schilling, 2013; Tepper et al., 2017; Zaitseva & Chaudat, 2016): l’arrogance, la fierté mal placée, la prétention démesurée, le manque d’inhibition sociale, la tendance à abuser des autres, l’autonomie excessive de comportement conduisant au mépris des règles, la malveillance…

Dans son livre, Barbara Kellermann (2005), classe les « bad leaders » selon 7 caractéristiques :

• Incompétence ;

• Rigidité, incapacité à s’adapter à de nouvelles idées, à de nouvelles informations ou à des changements dans le temps ;

• Intempérance, manque de maîtrise de soi, subordonnés qui n’osent ou ne peuvent pas intervenir ;

• Inhumanité, insensibilité, ce qui conduit à ignorer ou à dévaluer les besoins, les désirs et les souhaits de la plupart des membres de l’organisation ;

• Corruption, mensonge, tricherie ou vol ;

• Etroitesse de la vision qui conduit à la minimisation ou au mépris de la préoccupation pour la santé ou le bien-être de personnes en dehors de l’organisation et celles dont il a la responsabilité ;

• Malice, utilisation de la souffrance comme instrument de pouvoir, psychologique ou physique, ou les deux…????????

???? Par exemple, Conger (2005) détermine 7 situations très répandues Outre-Atlantique :

• Des administrateurs qui votent les revenus du président, sont eux-mêmes président d’autres sociétés et attendent une réciprocité,

• Les consultants qui sont des éléments de référence sur la rémunération du dirigeant qui dépend d’eux pour obtenir d’autres contrats avec la société,

• Les entreprises sont connues comme étant privées et non publiques au service de l’intérêt général,

• Les dirigeants ont une image publique de héros romantique affrontant seul des difficultés colossales,

• Les éléments de la rémunération du dirigeant n’ont pas le même degré de transparence,

• Un ensemble de déductions fiscales complexes réduit encore la transparence du système,

• « Trop de cadres dirigeants ont des personnalités narcissiques ».????????

Pas de tabou, sur ce leadership toxique, les entreprises et organisations en général se doivent d’être particulièrement attentif à ce risque.

Partant de l’idée que ces leaders toxiques peuvent se trouver à tous les étages et qu’ils ont moins de marge de liberté lorsque les subordonnés ont peuvent s’exprimer sans risque, quels moyens d’expression adaptés mettre en place dans une organisation ?

Par exemple :

– Est-ce que des enquêtes d’opinion interne sont-elles suffisamment fines, et réalisées dans des conditions suffisamment objectives, pour permettre des feedbacks et des discussions ouvertes ?

– Utilisez-vous régulièrement des évaluations à 360° ?

– Les leaders sont-ils évalués et rémunérés non seulement sur leurs résultats, mais aussi sur la manière de les atteindre, sur la qualité de leur leadership ?

En raison d’interactions inévitables entre leader, organisation et environnement, comment amener votre organisation à s’interroger sur ses signes de toxicité et à faire preuve de discernement et d’engagement à cet égard ?

????????D’autres piste sont complémentaires, comme le développement des habilités d‘intelligence émotionnelle (IE, Salovey & Mayer, 2000; Mayer et al., 2016) des membres d’une organisation ⚙️????

Comment envisagez-vous ces propositions dans vos organisations ?

Parlons-en, contactez-moi ! ????????

REFS:

-Braun, S. (2017). Leader Narcissism and Outcomes in Organizations: A Review at Multiple Levels of Analysis and Implications for Future Research. Frontiers in Psychology, 8, 773.

-Chandler, D. J. (2009). The Perfect Storm of Leaders’ Unethical Behavior: A Conceptual Framework. International Journal of Leadership Studies, 5(1), 69–93.

-Cohen, A. (2016). Are they among us? A conceptual framework of the relationship between the dark triad personality and counterproductive work behaviors (CWBs). Human Resource Management Review, 26, 69–85.

-Conger, J. A. (2005). “Oh Lord, won’t you buy me a Mercedes-Benz”: How compensation practices are undermining the credibility of executive leaders. In J. B. Ciulla, T. L. Price, & S. E. Murphy, The quest for moral leaders: Essays on leadership ethics (pp. 80-97). Northampton, MA: Edward Elgar.

-Erickson, A., Shaw, B., Murray, J., & Branch, S. (2015). Destructive leadership: Causes, consequences and countermeasures. Organizational Dynamics, 44(4), 266–272.

-Fatfouta, R. (2019). Facets of narcissism and leadership: A tale of Dr. Jekyll and Mr. Hyde? Human Resource Management Review, 29(4), 100669.

-House, R. J., & Howell, J. M. (1992). Personality and charismatic leadership. The Leadership Quarterly, 3(2), 81–108.

-Kaiser, R. B., LeBreton, J. M., & Hogan, J. (2015). The Dark Side of Personality and Extreme Leader Behavior: Dark-Side Traits and Leadership. Applied Psychology, 64(1), 55–92.

-Kellerman, B. (2005). How bad leadership happens. Leader to Leader, 2005(35), 41–46.

-Krasikova, D. V., Green, S. G., & LeBreton, J. M. (2013). Destructive Leadership: A Theoretical Review, Integration, and Future Research Agenda. Journal of Management, 39(5), 1308–1338.

-LeBreton, J. M., Shiverdecker, L. K., & Grimaldi, E. M. (2018). The Dark Triad and Workplace Behavior. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5(1), 387–414.

-Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The Ability Model of Emotional Intelligence: Principles and Updates. Emotion Review8(4), 290–300.

-Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality36(6), 556–563.

-Petit, V., & Bollaert, H. (2012). Flying Too Close to the Sun? Hubris Among CEOs and How to Prevent it. Journal of Business Ethics, 108(3), 265-283.

-Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185–211.

-Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138–158.

-Tepper, B. J., Simon, L., & Park, H. M. (2017). Abusive Supervision. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 123–152.

-Treviño, L. K. (2005). The Role of Leaders in Influencing Unethical Behavior in the Workplace. In Managing Organizational Deviance (pp. 69–96).

-Zaitseva, V., & Chaudat, P. (2016). Les déterminants organisationnels du harcèlement moral: Une analyse d’une revue actualisée de littérature. Management & Avenir84(2), 115.

♻️???? Boîtes à Mégots et limites des nudges ????????

♻️Avez-vous aussi vu ces “boîtes-choix” à mégots qui fleurissent aux portes de nombreux établissements et bâtiments ?♻️♻️????
La bienveillante volonté de réduire l’impact délétère des mégots par terre, en misant sur un “Nudge” peut s’avérer parfois peu efficace sur les usagers-cibles…????????
Un nudge est un dispositif qui doit permettre l’incitation d’une cible à changer ses comportements ou à faire certains choix sans être sous contrainte, ni obligations, et sans sanction.

Thaler and Sunstein (2009, p. 6) ont défini un nudge comme suit :

“A nudge, as we will use the term, is any aspect of the choice architecture that alters people’s behavior in a predictable way without forbidding any options or significantly changing their economic incentives. To count as a mere nudge, the intervention must be easy and cheap to avoid. Nudges are not mandates. Putting fruit at eye level counts as a nudge. Banning junk food does not.” 

Cependant, quand un soupçon de manipulation prédomine sur l’acceptation inconsciente (nudge transparent), ou consciente (nudge apparent plus éthique), l’individu active son Système réflexif 2 (Kahneman et Tversky, 1974, 1981) et non plus le Système 1 plutôt automatique.
????La réactance est une réaction négative et un mécanisme de défense psychologique mis en place pour résister à une tentative perçue de restreindre ses libertés ou ses choix.
Dans une étude exploratoire expérimentale, Carrel et ses collègues (2018) trouvent que seulement 40% des personnes vont utiliser la boîte, en déclarant ultérieurement avoir majoritairement un avis plutôt positif sur l’objectif et la technique du nudge. 
Pour retrouver l’étude exploratoire expérimentale p.48 : http://www.aderse.org/docatelecharger/Actes_colloque_2018/Atelier1/Atelier1.pdf
A vouloir “nudger” à tout prix, c’est la réactance qui va souvent être la résultante et aboutir parfois à des conséquences calamiteuses et involontaires… (Zemack-Rugar, 2017)
???????? La réactance est la “motivation interne” pour récupérer notre sens de la liberté lorsque nous sentons qu’il nous est enlevé. Nudger trop les gens en utilisant un langage trop assertif ou les forcer à faire des choix qui ne semblent pas naturels peut déclencher cette réactance. En réponse, les gens peuvent faire le contraire de ce que vous aviez l’intention de faire pour retrouver leur liberté.
???? Certaines méthodes peuvent éviter de déclencher cette réactance, telles que prévenir les personnes, leur donner leur autonomie, utiliser un langage empathique ou narratif et recadrer les pertes perçues au niveau de la liberté comme des opportunités à gagner.
Mais, faut-il encore que cette démarche s’inscrive dans un cadre moral et éthique prédominant ????????.
Hansen (2016, p. 20) a apporté des précisions à cette définition ainsi :
“A nudge is a function of (I) any attempt at influencing people’s judgment, choice or behavior in a predictable way, that is (1) made possible because of cognitive boundaries, biases, routines, and habits in individual and social decision-making posing barriers for people to perform rationally in their own self-declared interests, and which (2) works by making use of those boundaries, biases, routines, and habits as integral parts of such attempts. Thus a nudge amongst other things works independently of: (i) forbidding or adding any rationally relevant choice options, (ii) changing incentives, whether regarded in terms of time, trouble, social sanctions, economic and so forth, or (iii) the provision of factual information and rational argumentation”. 
????????Dans son article de 2017, Sunstein (p. 21) confirme que les nudges peuvent également être inefficaces et moins efficaces que prévu pour cinq raisons :
(1) certains nudges créent de la confusion chez le public cible ;
(2) certains nudges n’ont que des effets à court terme ;
(3) certains nudges produisent une «réactance» (bien que cela semble rare) ;
(4) certains nudges sont basés sur une compréhension inexacte (bien que initialement plausible) de la part des architectes de choix, des types d’architecture de choix qui déplaceront les gens dans des contextes particuliers ;
et (5) certains nudges produisent un comportement compensateur, ne produisant aucun impact net.
 
Merci Guillaume pour cet exemple intéressant qui allie  incitation, récompense et reconnaissance mais qui reste un Nudge ????
Pour inciter les non-participants, il faut revoir les modalités de leur non usage et pour certains, il apparaît que le nudge est une contrainte de liberté personnelle. Ils vont donc activer leur “réactance” et se détourner du dispositif. Les récompenses peuvent inciter mais dans le cadre de politiques publiques, il est aisé d’imaginer que le coût moindre est le plus probable… 
Autre point, si on se réfère à Kurt Lewin (1947) et ses théories des Champs, il est possible de penser que certaines personnes pourraient changer si on leur expliquait (en particulier des pairs) pourquoi ce dispositif est en place, comment il fonctionne… Il s’agirait d’activer la reconnaissance sociale et la conformation au groupe par l’integration des valeurs.????????
Déjà, les limites éthiques de certains nudges avaient été relevées ⚙️
Que pensez-vous de ces techniques d’influence ? ????????
REFERENCES :
  • Arad, A., & Rubinstein, A. (2018). The People’s Perspective on Libertarian-Paternalistic Policies. The Journal of Law and Economics, 61(2), 311–333.
  • Bovens, L. (2009). The ethics of nudge. Theory and decision library A (42). Springer, pp. 207-219.
  • Breton, P. (2008). Convaincre sans manipuler : apprendre à argumenter. Paris : La Découverte: 152 p.
  • Carrel, C., Bataoui S., & Gerard J. (2018). Mieux comprendre le fonctionnement des nudges : proposition d’un modèle intégrateur. 15ème Congrès de l’ADERSE.
  • Hansen, P. G. (2016). The Definition of Nudge and Libertarian Paternalism: Does the Hand Fit the Glove? European Journal of Risk Regulation, 7(1), 155–174.
  • Hansen, P. G., Jespersen, A. M. (2013). Nudge and the Manipulation of Choice: A Framework for the Responsible Use of the Nudge Approach to Behaviour Change in Public Policy. European Journal of Risk Regulation, Vol 3, issue 1, pp. 3-28.
  • Hedlin, S., & Sunstein, C. R. (2016). Does Active Choosing Promote Green Energy Use? Experimental Evidence. Ecology Law Quaterly, 43(1), 107-141.
  • Huyard, C., (2016). « Nudges » : validité, limites et enjeux éthiques, notamment en santé. Médecines et santé. ; 32 : 1130-4. https://www.medecinesciences.org/en/articles/medsci/pdf/2016/12/medsci20163212p1130.pdf
  • Lewin, K. (1947a). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human Relations, 1(1), 5–41. https://doi.org/10/frtp32
  • Lewin, K. (1947b). Frontiers in Group Dynamics: II. Channels of Group Life; Social Planning and Action Research. Human Relations, 1(2), 143–153. https://doi.org/10/c8m28b
  • Ly, K., Mazar, N., Zhao, M., & Soman, D., (2013), A Practitioner’s Guide to Nudging. Rotman School of Management Working Paper No. 2609347. https://papers.ssrn.com/sol3/Delivery.cfm/SSRN_ID2609347_code504062.pdf?abstractid=2609347&mirid=1
  • Sunstein, C. R. (2017). Nudges that fail. Behavioural Public Policy, 1(1), 4–25.
  • Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2009). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness (Rev. and expanded ed., with a new afterword and a new chapter). New York, NY: Penguin.
  • Tversky, Amos, & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124–1131. 
  • Tversky, A., & Kahneman, D. (1981). The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211(4481), 453–458.
  • Zemack-Rugar, Y., Moore, S. G., & Fitzsimons, G. J. (2017). Just do it! Why committed consumers react negatively to assertive ads. Journal of Consumer Psychology, 27(3), 287–301.